Het verschil tussen een oplossing en een managementsysteem

Het opzetten en implementeren van een managementsysteem voor bijvoorbeeld ISO 9001 of 27001 is voor dienstverleners vaak niet zo ingewikkeld. Ze zijn tenslotte gewend aan het bedenken en implementeren van oplossingen voor hun klanten. Het is hun dagelijks brood.

Toch verkijken veel dienstverleners zich erop. Er zit namelijk een addertje onder het gras. Een managementsysteem is meer dan het verzinnen van een oplossing. Een managementsysteem vraagt ook om een proces van monitoring en verbetering. En dat houdt meer in dan het verhelpen van incidenten. Het vergt een denkwijze die niet oplossingsgericht maar systeemgericht is. Laten we dit toelichten aan de hand van een voorbeeld.

Oplossingsgerichte denkwijze

Een oplossingsgerichte dialoog die we vaak in de praktijk zien, is de volgende:

Persoon 1	Dienstverlener
Kijk, die deur staat open en dat mag niet!	Als dat niet mag dan doe ik hem toch dicht. We zijn hier heel klantgericht.
Maar wat als een collega hem weer open laat staan?	Dan doe ik hem toch weer dicht. Dat is het lot van een dienstverlener.
En wat gebeurt er als je dan niet in de buurt bent?	Ja, dat kan natuurlijk altijd. Ik schroef wel een bordje op de deur, waarop staat dat de deur dicht moet blijven.
En wat als collega’s zich hier niet aan houden?	Dan geef ik ze op hun donder.
En wat als je niet in de buurt bent?	Ja, je hebt gelijk, dat kan. Ik ga wel even naar de Gamma en haal daar zo’n deurklem van twee tientjes en schroef deze op de deur. Dan gaat de deur altijd vanzelf weer dicht.
En wat als een collega even buiten een sigaretje wil roken? Dan legt hij toch iets tussen de deur, zodat die niet dicht kan vallen.	Dan zet ik een slot op die deur en geef hem de sleutel, zodat hij weer naar binnen kan.
En die geef je aan alle collega’s?	Ja, die kan ik immers vertrouwen.
En als ze die sleutel verliezen?	Dan laten we er eentje bijmaken
Dus dat betekent dat over een jaar alle medewerkers een onbekend aantal sleutels in hun bezit hebben. En dus ook als zij uit dienst gaan.	Hmmmm….

Systeemgerichte denkwijze

Systeemgericht denken verloopt heel anders. Daarbij wordt gedacht in risico’s en in oorzaken.
Laten we maar weer het voorbeeld nemen van de deur.

Persoon 1: “Kijk, die deur staat open en dat mag niet!”
Dienstverlener: “Is dat erg? Wat is het risico van die open deur?”
Als het antwoord is, dat er geen risico is, dan is de regel dat de deur dicht moet zijn overbodig. Auditors hebben er vaak moeite mee, om er op deze manier tegen aan te kijken. Ze zijn gewend om rule-based te auditen, vooral bij ISO 27001. Bij deze norm zitten 114 beheersmaatregelen als bijlage bij de norm. Maar voor alle ISO normen voor managementsystemen geldt tegenwoordig, dat ze risk-based in plaats van rule-based zijn.

Als persoon 1 echter kan aangeven, dat er wel degelijk een risico is vanwege de open deur, dan duiken we vervolgens in de oorzaken: “Waarom heeft iemand die deur open laten staan of zelfs bewust open gezet?”. Als het gaat om onnadenkendheid, dan volstaat misschien de deurklem of het bordje. Als het open laten van de deur een bewuste actie is, dan moet weer verder ingezoomd worden op de oorzaak. Er moet dan getracht worden de oorzaak weg te nemen, die tot deze keuze leidt of er moet voor gezorgd worden dat degene die de deur open heeft gelaten, het belang ervan begrijpt dat de deur dicht moet zijn, zodat die persoon een betere keuze kan maken. Want als het een bewuste keuze was om de deur open te laten staan, dan is er ook een risico als we de betreffende persoon verplichten de deur altijd te sluiten.
Door op deze wijze te denken, kan een proces van continu verbeteren op gang komen.

Meer weten over ISO 27001?

Contact

Je privacy op orde

Systeemgerichte denkwijze in de praktijk

Natuurlijk verdwijnt iedere efficiency uit de organisatie als we continu systeemgericht bezig zijn. In de dagelijkse praktijk blijf je daarom vooral oplossingsgericht bezig. Klanten verwachten van u als dienstverlener ook een oplossingsgerichte aanpak. Daar wilt u aan voldoen. Maar de klant verwacht ook, veelal impliciet, dat eventuele fouten hooguit één keer gemaakt worden en dat u daarvan leert. En daarvoor zorgen de via een systeemgerichte denkwijze tot stand gekomen hogere functies in het managementsysteem (beleid, planning en control), zoals bijvoorbeeld:

monitoring van afgehandelde incidenten om er lessons learned uit te trekken;
het uitvoeren van impactanalyses bij grotere veranderingen;
het monitoren van het productie en leveringsproces om tijdig afwijkingen te zien aankomen en hierop te acteren;
het periodiek uitvoeren van controles of deze processen adequaat worden uitgevoerd om te borgen, dat het management systeem werkt en leidt tot risicobeheersing en continue verbetering.

Voor kleinere dienstverleners geldt, dat de keuzes hiervoor gemaakt worden door de directieleden/(mede)eigenaren van het bedrijf. Zij bepalen hoe de organisatie om wil gaan met haar risico’s. Maar de directie moet ook borgen, dat zij zelf van tijd tot tijd afstand neemt en systeemgericht denkt. Want natuurlijk is iedere dienstverlener uniek, … tenminste, voor 2-5% en voor de rest is hij een dienstverlener als alle andere, met vergelijkbare risico’s, vergelijkbare processen en vergelijkbare randvoorwaarden van klanten.

Actueel