Waarom Mavim bij jou niet werkt

1.  Die Mavim procesbeschrijvingen, daar kun je niets mee

En uiteraard is het afdelingshoofd daar verantwoordelijk voor. Per afdeling heeft je op deze wijze wel vijf tot soms wel veertig beschrijvingen gemaakt. Uiteraard zijn intussen een aantal processen verouderd en blijkt in de praktijk dat niemand zich houdt aan de procedures. jouw organisatie heeft dan ook al lang de conclusie getrokken dat Mavim niet werkt. Omdat ook je helaas  moet constateren dat jouw project geen rendement heeft opgeleverd, bent je intussen al weer bezig met andere zaken, om de aandacht van dit echec af te leiden. Of misschien heeft je wel besloten je voorlopig nog maar even stil te houden. je wilt tenslotte niet het lachertje van de organisatie worden. Helaas moeten we constateren dat het regelmatig voorkomt dat dit de conclusies zijn van een project gericht op het maken van procesbeschrijvingen.
Natuurlijk kent je wel de traditionele defensieve faalfactoren van dit soort trajecten zoals:

• onvoldoende managementaandacht;
• geen budget om de medewerkers adequaat op te leiden; 
•  niet de goede attitude bij de medewerkers.

U heeft dit ook geroepen, maar de response die je kreeg was teleurstellend. je had niet het gevoel dat je serieus genomen werd. Alleen een empatische collega merkte op dat in de huidige tijd procesmanagement even wat minder prioriteit heeft, gezien de snel veranderende omgevingseisen en de problemen om financieel de eindjes aan elkaar te knopen.

Als je (delen van) deze inleiding herkent, dan is het misschien verstandig om verder te lezen.

2.  Een visie op processen en procesbeschrijvingen

Voor processen en procesbeschrijvingen geldt, dat het middelen zijn voor het voortbrengingsproces van de organisatie. Het gaat dus niet om doelstellingen van processen en afdelingen maar om doelstellingen van de organisatie.
Uitgangspunt bij procesbeschrijvingen moet dus zijn dat de doelstellingen van de organisatie worden vastgelegd in termen van output van de organisatie richting afnemer (klant, burger, patiënt). Vanaf deze output wordt teruggeredeneerd welke processtappen gezet moeten worden om de output te realiseren, totdat het punt bereikt wordt dat de organisatie weer input ontvangt van buitenaf. Dit kan zijn: een vraag van de afnemer, een dienst /product van een toeleverancier, een eis uit de omgeving.
Bij het proces dat zo in kaart wordt gebracht zullen vaak meerdere afdelingen betrokken zijn en zullen meerdere tussenproducten herkenbaar zijn. Men kan vervolgens analyseren of de betrokkenheid van al deze afdelingen nodig is en of alle tussenproducten voor de realisatie van het eindproduct daadwerkelijk noodzakelijk zijn.
Het op deze wijze benaderen van processen en procesmanagement zal in de meeste gevallen leiden tot optimalisatie van deze processen over afdelingen en tot een verbeterde prestatie van de organisatie naar haar afnemers, dan wel tot besparingen. Als echter afdelingshoofden de bevoegdheid hebben om de activiteiten van hun afdeling te ‘beschermen’, zal deze exercitie tot niets leiden.

3.  Aanpak stroomlijnen van processen

Vaak zien we dat om te komen tot procesbeschrijvingen per afdeling, uitvoerige interviews worden gehouden. In veel gevallen worden dan tientallen processen zichtbaar, waar de afdeling bij betrokken is. Deze processen worden vaak stuk voor stuk beschreven, waardoor procesmanagement een puzzel wordt met duizenden stukjes, die net iemand uit zijn handen heeft laten vallen.
Deze aanpak past misschien wel bij een productgerichte filosofie maar zeker niet bij een klantgerichte benadering. Daar naast het bedrijfsleven ook overheden en de zorg tegenwoordig overgaan op een klantgerichte aanpak en sturing, kan gesteld worden dat vrijwel nergens een dergelijke aanpak nog ergens toe leidt.
Voor een adequate aanpak zullen daarom de twee tot vijf belangrijkste doelstellingen van de organisatie bepaald en zal het voortbrengingsproces beschreven moeten worden om de output te bepalen. Alle andere processen blijven even liggen. Het kan zelfs voorkomen dat een organisatie besluit om een aanzienlijk aantal bedrijfsactiviteiten wel te analyseren op hun noodzakelijkheid maar ze verder niet in kaart te brengen, omdat het niet te verwachten is dat dat een bijdrage levert aan de klanttevredenheid of aan kostenbesparing.

3.1 Valkuilen

Bekende tekortkomingen zijn dat er niemand verantwoordelijk is voor het totale proces van ‘voorzien in de behoefte van de afnemer’. Dit zal uiteraard leiden tot een discussie over frontoffice en backoffice en de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden over frontoffice en lijnmanagement, met de daarbij behorende matrixorganisatie. De meest bekende valkuil hierin is de machtsdiscussie. Er zal daarom vooral gelet moeten worden enerzijds op de vraagsturing door de frontoffice en anderzijds op de haalbaarheid hieraan te kunnen voldoen door het lijnmanagement.
Zeer cruciaal in de inventarisatie is ook de bepaling of het gaat om een standaardproces dat losstaat van de behoeftestelling, dan wel om maatwerk voortvloeiend uit de vraag. Veel met name administratieve en backoffice processen zullen namelijk blijken standaard te zijn en hoeven dus maar één keer beschreven te worden. Ook de communicatie tussen deze processen is van cruciaal belang. Door een efficiënte communicatie kan de totale doorlooptijd van een hoofdproces vaak met een factor teruggebracht worden.
Facturering is een voorbeeld van een dergelijk standaard proces. In veel organisaties wordt dit proces getriggerd door bijvoorbeeld de datum, eind van de maand, in plaats van door de daadwerkelijke levering van een dienst.
Dat een dergelijke benadering ook impact zal hebben op de communicatie binnen de organisatie en op het beschikbaar stellen van resources is evident. Binnen veel organisaties is communicatie tussen afdelingen vaak te omschrijven als het zo dicht mogelijk langs elkaar heen werken en problemen worden geacht opgelost te zijn als een afdelingsmanager in staat is de schuld van falen op een ander af te schuiven. Bij vraagsturing zal er sprake moeten zijn van een zeer duidelijke communicatie en van condities waaronder afdelingen verplicht zijn om benodigde output op tijd te leveren. Niet de eilandjes, koninkrijkjes en egootjes zijn bepalend voor de cultuur van de organisatie, maar de afnemers van de diensten.
Die moeten dan ook altijd centraal staan bij het inrichten en beschrijven van processen. Dat dit leidt tot veranderingsprocessen is onontkoombaar. Uiteraard kan van zo’n veranderingsproces een zeer ingewikkeld proces gemaakt worden, maar in veel gevallen is dat overbodig. Als het management accepteert dat er klantgericht gewerkt moet worden en bereid is om daar naar toe te groeien, dan kan deze verandering stapsgewijs doorgevoerd worden. Daarom ook moeten eerst de belangrijkste processen aangepakt worden. Dan zullen de voordelen van een pakket, waarbij dergelijke aanpassingen soepel doorgevoerd en gecommuniceerd kunnen worden, blijken.

4. Aandachtspunten kennisintensieve en dynamische organisaties

Dan nog echter hebben pakketten als Mavim en Protos een aantal nadelen. Meestal zijn ze goed bruikbaar in statische situaties, maar minder in dynamisch werkende organisatie. (Zie ook ‘Procesmanagement de vijand van flexibiliteit?’.) Kenmerkend voor dynamische organisaties is, dat het accent niet ligt op de routine van het proces, maar op de actoren die als professionals zelf bepalen hoe zij hun werk inrichten en daarvoor ook verantwoordelijk zijn. Soms worden de processen zelfs uitbesteed. De interne processen beschrijven heeft dan ook weinig zin. Vastlegging zou alleen maar heel veel onderhoud vergen. Waar het in dergelijke organisaties om gaat, is de communicatie tussen de actoren en de workflows door de gehele organisatie. (Zie ook ‘Procesmanagement: hoe processen beschrijven?’.)
Helaas kunt je dergelijke zaken in Mavim en Protos moeilijk kwijt. je kunt dan overwegen een modern pakket aan te schaffen, waarmee je met veel minder inspanning en volledig klantgericht jouw processen kunt beschrijven. Eventuele knelpunten of inefficiënties in de procesgang maakt je op eenvoudige wijze inzichtelijk. En op die manier levert je een bijdrage aan de besturing en de verbetering van de organisatie (Zie ook ‘Procesinnovatie dienstverlening: de actoren maken de dienst uit’.)